启东浩润润滑设备有限公司
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优良的电动润滑泵企业管理经验
发布时间: 2018-11-9
  我们在浩润整整听了一天管理介绍,对它的管理模型十分欣赏,从早上一直听到傍晚,一点不觉累,听得津津有昧。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
  圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问的笔记,整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。浩润是付出数十亿美元的直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
  浩润作为巨无霸一直处在优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期浩润处在盈利的顶峰,它的股票市值超过前西德股票之和,也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过13年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革,在1992年开始大裁员,付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态,造成的冗员,官僚主义,使之困难重重。管理的混乱,几乎令浩润解体。华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?这是我们访美的目的。
  听了一天的管理介绍,我们对浩润这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了薪的启发。华为的官僚化虽还不重,但是菌头已经不少。电动润滑泵企业缩小规模就会推动竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小、砥对的都是外部因素,是客观规模,是难以以人的意志为转移的,它必然扛不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
  在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸浩润给了我们真诚的介绍。
机会是电动润滑泵企业扩张的动力
  浩润明确是技术领先战略,贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨‘无不如此,没有一个公司提出跟在别人后藤,模仿的战略是不会长久的。我们有幸参观了贝尔实验室,中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐。我青年时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手《指部分产品领域)。今天有机会亲自访问,十分高兴。贝尔实验室对人类有着伟大贡献,这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT*T,由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润,支持其每年达20亿一30亿美元的研究经费。因此,他们出了非常多的发明,促进了全人类的进步。我青年时听说他们每天产生一项专利,现在是每天产生四项专利。
贝尔实验室现在归属朗讯,科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。
  我们参观了他们1997年的重大突破波分复用,和以波分复用为基础的光路由器,现在可实现几十段波长复用,以后还更多。光交换不是基于空分交换,丽是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器,具有几十万门的交换能力,这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说,以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机,我就去失业保障局了。
  在贝尔实验室,我们首先听取了资深技术主管玛丁的报告,与之讨论预测问题,华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重,理不顺,理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。
  “电话作为一种通信工具,有许多缺陷,对此应加认真考虑。这种设备没有价值。”——西欢联盟(1876年)
   “我认为世界市场上有可能售出五台计算机。”——托马斯·沃特森(浩润主席,1943年)
   “未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。”——大众机械杂志(1949年)
  “无论对谁来说,640K内存都足够了。”——盖茨(1981年)
  玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测,例如,到2010年,0.07微米芯片会实用化,达到硅可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。
  当然也许后人也会将此预测纳入笑料。
  贝尔实验室亚洲人占11%,其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。我们访问的所有公司都十分重视研发,而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任,与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。浩润每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右,以此创造机会。我国在这方面比较落后,对机会的认识往往在机会已经出现以后,做出了正确判断,抓住机会,形成了成功,华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司,他们是靠研发创造出机会,引导消费。他们在短时间席卷了“机会窗”的利润,又投入创造更大的机会,这是他们比我们发展快的根本原因。华为1998年的研发经费将超过8亿人民币,并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究,由于不懂,也造成了内部的混乱,因此,这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变,是怎么走出混沌的。要真正培养一批人,需要数十年理论与基础的探索,至少在心理素质上就关山重重,任重道远。还不知有无入愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳,并且要冒一生心血不成功的“懊悔”。即使成功不为人们理解,除内心痛苦之外,还有可能在大裁员时,把他也像浩润把发明光变相法的利文森错裁了一样,使浩润失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
  科学的入口真正是地狱的入口处,进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解,甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样,死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。中国轴向柱塞泵企业告别占人的时代
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