启东浩润润滑设备有限公司
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健全的机构推动润滑泵企业的发展
发布时间: 2015-6-17
  或许很多人都不知道,在一个狼群中间,还有所谓″机构″一说。其实,任何一个狼群,都具备自己的机构。只不过有的狼群机构并不是十分完整。白背狼群的机构是这样的。
  头狼:决策机构。在整个狼群中,白背狼始终是最后做决定的那匹狼,即便它在做决断的时候会征询群狼的意见,但这种征询仅仅是听取意见和建议而已,最终的决策权还是在头狼手里。所以,它是当之无愧的决策机构代表。
  母狼:中层领导机构。母狼在整个狼群中始终充当头狼的得力助手和狼群的直接上司这两个角色。这种角色决定了母狼在狼群中是中层领导者,既对最高领导者负责,也直接面对一线员工,起到承上启下的作用。
  群狼:执行机构。任何一次猎杀、争夺地盘、清扫巢穴,群狼都是最终的执行者。所以说,它们作为狼群的执行机构,一点都不为过。从某种程度上来说,这个机构对于企业的发展是极其重要的,如果这个机构缺失或者运转不灵的话,那么所有的一切都将失去动力。
  幼狼:研发机构。幼狼是狼群的未来,如同电动润滑泵企业的新产品就是企业的未来一样,所以幼狼在整个狼群中承担着″研发机构″的职责,它们的目的就是把自己培养成真正的狼,为整个狼群添砖加瓦。当然,有些时候,这个机构在狼群中会缺失。一旦出现这种情况,狼群就等于埋下了隐患。
  从对白背狼群整体机构的剖析之中我们可以知道,无论是一个企业还是一个其他的组织,要想健康地发展,就必须具备健全的制度机构,否则就会造成机构断裂,给自身发展带来很大的不利。
  许多成功的润滑泵企业,都将自己的成功归因于拥有成熟的制度机构模式。所以,在市场竞争变化面前,电动润滑泵企业的管理者们往往信心满满,从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而,由于墨守成规,企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍,成为可怕的组织惯性。
  在风云变幻的市场竞争环境中,电动润滑泵企业要想赢得优势,就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策,而在于它所采取的行动能否顺应时代。
  台塑集团就以制度管理而闻名企业界。台塑的创始人王永庆坚持靠″两权分离″的制度把台塑发展成为了台湾企业的″王中王″,并且是中国台湾唯一列为″世界企业500强″的企业。
  台塑企业是从家族企业发展起来的,却注意克服家族企业管理不严的毛病。润滑泵企业管理的制度化一直是台塑努力的方向,正因为有了好的制度和优秀的管理,电动润滑泵企业才得到迅速的发展。
  台塑的制度化,是设计一套可行的管理制度,让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事,同时,主管也能够主动地作考核与追踪。工作量可以计算,工作品质可以衡量,这是台塑制定管理制度的最基本原则。
  为了建立完善的管理制度,1968年,台塑成立了总管理处,全面规划台塑的管理制度,并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善工作。
  1973年,台塑成立了″总管理处总经理室″,专门负责全面推行管理制度。当年,推行这一套管理制度,曾遭受到极大的阻力。为了有效推动管理制度,才有了台塑的″午餐汇报″制度。在王永庆的直接过问下,总经理室的人员不断努力,经过6年时间,到1979年,这套制度基本稳定并得到实施,显示出了巨大的成绩。
  因此,台塑在一套管理制度推行之后,总是不断地检讨,从中发现不合理之处,再针对这些不合理之处找出切实可行的改善措施。20世80年代初,台塑开始全面实行管理自动化。这时,台塑原有的管理制度刚刚稳定下来,为适应计算机管理的需要,台塑又开始对制度进行调整。
  台塑的管理制度,经过一而再、再而三连续不断的修改,已被台湾认为是最完善的制度之一。但王永庆仍不满足,他说:″我认为台塑和管理还是不够。″
  王永庆曾说:″管理离不开规章制度,好的规章制度必须具备三个必要条件:一是必须具备合理可行的条件;二是遵循这一制度办事,必须有助于群体力量的有效凝聚,提高处理事情的效率;三是必须合理对待各阶层的员工,使他们能在公平的基础上成长。″
  为提高员工素质,台塑对每个员工都编制了《品质作业规范》,除了对他们进行正式训练之外,还要求他们在工作中自我训练。《品质作业规范》是一个总册,里面依据工作性质的不同,再分别设计成一本本的小册子。任何现场员工,只要有一本属于他本人工作项目的《品质作业规范》,就能了解他自己的工作细节。
  有意思的是,台塑集团甚至连菜单都实行了制度化管理。激光管公司的管理经验
  台塑用于建设监督的″施工规划″,仅土木部分就有九大本,内文中对施工的规定巨细无遗:从钢筋怎样切断、怎么存放,到砖墙怎么堆砌、使用什么样的工具,全部有详细的图文说明。这是一位台塑高级官员姚光麟从美国学回来的。一次,他到美国的休斯敦建厂,看到美国人施工时一板一眼,井井有条,就想:为什么美国工人这样规整,因为他们比中国工人聪明吗?当然不是。原来,美国人有一套严格的″施工规范″。回国后,他动用了七八位工程专家,花了一年多时间,耗资一百多万新台币,终于完成了这部″宝典″。现在台塑在进行工程承包时,就不怕有人作弊,这部″宝典″为他们进行预算、监督施工和检查验收提供了可靠的依据。
  按理说,没有规章制度的润滑泵企业是不存在的,但是为什么按照规章制度管理却有的成功有的失败呢?原因在于:失败企业的制度形同虚设,不切实际,类同跟风,且无严格、规范的考核和评判机制,因此毫无实效可言。
  而台塑集团的制度管理缜密、规范、可操作性强,重要的是台塑集团又能把眼光瞄向世界前沿,不断地充实和修正自己的制度,使它变得前卫、适用、高效,是管人、管事的有效方法。

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